思考与讨论题
 

3.1 在格兰仕的成长与发展战略中，人
　　力资源战略应该如何发挥作用？
3.2 你对格兰仕的“万人揽才计划”有
　　何评价？
3.3 “未来10年格兰士只考虑做好两件
　　事，第一件事是继续巩固扩大微波
　　炉的市场领导地位，第二件事就是
　　要全力向空调单项冠军发起总
　　攻。”如果你是格兰仕集团人力资
　　源管理的重要决策者和主要领导
　　者，你会为格兰仕未来十年战略目
　　标的实现，制定什么样的人力资源
　　规划？

 
　　改革开放以来，在广东这片热土上，涌现出了无数的“英雄”人物。他们带领自己的队伍，在各自的领域中脱颖而出，成为行业模范、时代先锋。广东格兰仕集团有限公司的创业者就是这样的“英雄”。
　　2007年新春佳节刚过，在市场上被很多人称作“大白鲨”的格兰仕集团，再次张开了它的大嘴，不过，这一次它要吞没的是人才。就在春节过后的短短一两个星期内，格兰仕以不可思议的速度招聘了三四千名新员工，据说这只是一个开始，格兰仕今年全年的人才战略规划中新增的职位数是一万个。与此同时，2月1日才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地，在春节假期照常运转，实现了同比产销量增长200%的开门红。总产能1200万台的“全球空调制造基地”一期工程650万台的产能开始释放，这也标志着全球微波炉霸主格兰仕，冲击空调生产世界冠军的梦想迈出了具有实质性的一大步。
　　近日，广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受记者专访，回顾了格兰仕如何抓住改革开放机遇，从一家人称“鸡毛蒜皮”的羽毛加工小厂，成长为保持七年的微波炉市场全球冠军的大企业。在梁昭贤看来，格兰仕的经验在于从一开始，就在自己的领域内作到最专业。要做就要做世界冠军，这是中国制造到全球制造的魅力所在。
 
羽毛加工厂变“金凤凰”
　　格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，成立于1978年。先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短短几年间，销售额从几十万元，猛增到一千多万元，被誉为“广东改革开放金凤凰”。但到了20世纪90年代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。
　　1992年年初，梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目，在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞”。其后经过三个月谈判，格兰仕终于引进了微波炉项目。
被逼无奈发明促销员制度
　　1992年，格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比较开放，就把目光锁定上海市场。
　　这个时候，梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣，也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒，在当时的海外和国内市场已经有一点名气，格兰仕员工去推销微波炉，每到一个地方，消费者都说格兰仕卖羽绒被还可以，但卖微波炉肯定不行。从商场营业员到柜台组长，格兰仕人一一做工作，最终没办法只好派出促销员。梁昭贤说，虽然他们做家电比较晚，但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的，是被逼出来。
　　基础打好了，格兰仕在上海玩起了大降价手段。那时一台微波炉最便宜780多元，贵的则要几千元。1994年的“五一”节，格兰仕把微波炉价格调到最低499元，引起了轰动，上海一百、华联商场门口排起购买长队。格兰仕的营销策略，源于上海的这次促销活动，形成了在中国市场的微波炉促销模式。
十年只做一件事成就“霸主”地位
　　格兰仕人有一个观点，在市场经济条件下要体现自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”。从一开始，他们的目标就很明确：要做全球最大的微波炉生产厂。1993年只生产了7万多台，但格兰仕立下100万台的目标。第二年，格兰仕做到20万台，第三年就超过了100万台。做到100万台的时候，他们就对外发出一个“向全球单项冠军冲刺”的奋斗口号。
　　梁昭贤说，格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域，做到最专业。为此，做毛纺的时候，他们毫不犹豫地放弃了羽绒；而为了锁定微波炉世界冠军的目标，尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利，格兰仕还是放弃了，专注产销微波炉。整整十年，格兰仕只做这一件事。
　　到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。
打造“全球空调制造基地”
　　第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000年，他们决定做空调。
　　格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。2002年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售100万台；内销、出口量分别较上年增长50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套，空调出口突破80万套。2004年，空调销售了260万台，其中出口200万台。
　　为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资20亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年1月，顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。
未来十年要做空调冠军
　　去年年底，格兰仕的组织架构进行了近10年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。
　　梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业，更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个“拳头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。
　　梁昭贤说，未来10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。
格兰仕执行总裁梁昭贤
　　记者：您所说的格兰仕多年的经验，或者说一直坚持的原则归纳起来是什么？
　　梁昭贤(下简称梁)：从27年的发展历程来看，格兰仕一直都很朴实，但每走一步，我们都领悟到一些东西。
　　在这样一个完全开放的市场里发展，必须要有自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”，必须做大做强。在这样的原则下，做羽绒，我们是行业前两名；做毛纺，我们也是数一数二；做微波炉，我们目标也很明确，就是要做全球最大的微波炉厂。
　　记者：这些年格兰仕在某些方面俨然成了“中国制造”的一个范本，在您看来“中国制造”的出路在哪里？
　　梁：“中国制造”有很大的空间，站在格兰仕的角度，未来五年到十年，路只能越走越宽，要从“中国制造”发展到“全球制造”。格兰仕的体会是，在全球市场，首先要强调企业的规模、产品占有率，然后才考虑企业的品牌占有率。所以，不管任何的国际知名品牌，只要是你制造的，你已经成功了一半。
　　“中国制造”之所以能高速发展，无非就是做了三方面的事情：一方面，把握“全球制造”往中国产业转移的机会，发展壮大自己的同时也创造了很多就业机会；第二方面，通过大规模大生产，在每个行业都形成自己的优势；第三个方面，通过这几年的高速发展，能够生存发展下来的企业都基本形成了自己的企业文化，有自己的价值观。
　　这三方面是“全球制造”都有的东西，所以未来也是要解决三件事情：第一，跟时间赛跑，跟自己赛跑，不要想得太多，自己的产业要做深做透，集中优势兵力在某一点上形成自己的比较优势和新的比较优势非常关键；第二，规模优势已有基础，未来“全球制造”一定要参与全球游戏规则的制定；第三，回归到苦练“内功”，企业所有环节都要做到有竞争力。