GE选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者。同时,花更多的时间去讨论他们的情况。通常由现任董事会确定继任人选择最佳程序方案。普通公司确定这样的方案,董事会投入的时间一般不超过100个小时,而GE的董事会却要花几千个小时。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)领导的董事会如何选择杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)任CEO,可谈的话题还不多,但韦尔奇的前任如何慧眼识珠挑中韦尔奇为接班人,却有许多故事可讲。
1974年,韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉·琼斯(Reginald H. Jones)已经开始考虑继任人选。1978年初,雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动,称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见,谁也不知道为了什么原因而召见,每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的:“你把一个人叫进来,关上门,拿出你的烟斗,设法让他放松一些。然后对他说:‘听我说,你和我现在乘着公司的飞机旅行,这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?’有些人想从飞机残骸中爬出去,可我说:‘不,不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长?’好家伙!这个问题正像朝他们浇了一身冷水,他们迟疑了一会,转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情,主要是谁打算和什么人合作,谁不喜欢什么人。
韦尔奇应召去见雷吉·琼斯时,完全感到意外。其他候选人被琼斯召见,回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕,不知道会见的目的是什么。琼斯问他,对于推进公司的工作,他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权,让人们敢想敢为。他用礼貌的词语告诉这位首席执行官,这个地方“管得太严,太正规,太讲究繁文缛节。”琼斯问他,公司发展成这么大,是不是需要另外再任命一个总裁?韦尔奇回答说,不需要,因为那样会把首席执行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手里,另外有几名副董事长就行了。琼斯感到,韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣,仅仅在椅背上倾听着,做着笔记。在第一次面试中,候选人要回答这样的问题:除了他们自己外,他们愿意选择的三个人,并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时,韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来,“名单上的人都非常好,”韦尔奇回答道。琼斯问他,谁最有资格?“这还用说吗,当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则,根据假设,他已经遇难了。
三个月后,琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过,这一次,人们预先都得到了通知,人们带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说:“我把一个人叫进来,问:‘还记得咱们在飞机里面的对话吗?’‘啊,记得,’然后他开始出汗了。‘听着,咱们这回同在一架飞机里飞行,飞机坠毁了。我死了,你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长?’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字,作为通用电气公司董事长的候选人,他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己,另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题: 通用电气面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断,并回答如何实现这些目标。
当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法,但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前,处于领先地位,他有很好的想法……那是些关于如何作出有利的改变的想法。”
两次机舱面试之后,1978年春天,琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。
思
考
题
(1)你对GE公司“机舱面试”选择接班人的做法有何评价?为什么?
(2)GE的成功,很大一部分归功于领导人选择和员工招募的成功。结合GE案例,说明做好
招聘选拔工作的重要性。
战略人力资源管理的成功,不一定意味着战略管理的成功;但是,战略人力资源管理的失败,必然导致战略管理的失败。成功的企业家,一定是成功的战略管理者,同时也一定是成功的战略人力资源管理者。
毋庸赘述,GE公司的领导者,如杰克·韦尔奇,肯定是伟大的战略人力资源管理者。长江实业(集团)有限公司及和记黄埔有限公司(和黄)董事局主席李嘉诚,无疑也是杰出的战略人力资源管理家。李嘉诚的人才观极具价值:“人才取之不尽,用之不竭,”大多数人都是既有长处又有短处,应该以量才而用为原则。李嘉诚坦言,正是良好的处世哲学和用人之道成就了他的今天。(见“知识·信息”专栏5-1)
用人之道,最关键的是识人之术。“识”人,即“选拔”人才。本章以选拔为题,分选拔认识、选拔测试和选拔面试三部分展开。