北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一是员工的行为（Behaviors），二是绩效目标（Performances/Outcomes）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前，北电是每年订一次目标。现在，发展的速度变快，市场的变化加剧，北电网络对员工的考核是变为随时（ongoing）进行，经常会对已确定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都可能参加到同一个项目里。因此，一个员工的业绩考核，不是某一个人说了算，也不是一个方面的反映，而是很多方面信息的综合反馈。
　　除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核，因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有一些不同看法。此时，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

　　通过绩效考评发现人才的需求，便于有针对性地采取激励措施。薪金奖励进步员工，只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，物资奖励只是临时性作法。随着时间的推移，员工个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会逐步降低，这就是所谓的薪金与劳动生产率不是绝对成正比情况。
　　对员工进行职业发展规划，帮助员工制定职业计划，会有更强的激励作用。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，提高工作能力。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”
　　北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道如何去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。
　　在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然，轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部流动，用来通过轮岗增强员工的能力。员工在一个岗位工作18－24个月的时间，使他对现有的岗位有足够的了解之后，就可以提出轮岗的申请。人力资源部接到申请后，会在别的部门给他寻找合适机会。有时别的部门也会提出轮岗要求。如果双方都有意，可以安排面谈；如果面谈成功，这个员工通常就会到新岗位工作试用。为了避免部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位上工作满18或24个月。另外，用人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人在一个岗位上干到退休。北电网络主管称，公司希望留住人才，因为公司请进来的人都是很优秀的人才，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。